На протяжении последнего десятилетия наблюдается рост кэптивных IT-компаний — дочерних структур крупных организаций, занимающихся разработкой технологий для материнских компаний. Однако на фоне текущих изменений начинается обратный процесс: крупные предприятия начинают освобождаться от собственных IT-«дочек». По словам Дмитрия Махлина, партнёра и директора по развитию HRlink, причиной такого тренда является необходимость оптимизации бизнес-процессов и повышения эффективности.
Кэптивные IT-компании начали формироваться в 1990-х — 2000-х годах, когда сфера автоматизации и связи становилась все более актуальной для промышленных гигантов. Бум кэптивизации начался после 2014 года, когда многие компании поняли важность собственных IT-компетенций и необходимость цифровой трансформации. С какой целью создавались эти структуры? Их задачи значительно расширились: теперь речь шла не только о автоматизации, но и о масштабных проектах импортозамещения.
В 2018 году, к примеру, ВТБ приобрёл 40% акций «Техносерв», что позволило создать холдинг Т1. В 2020 году на рынок начали активно выходить так называемые «карманные» IT-компании от банков, ритейлеров и других крупных предприятий, акцентирующие своё внимание на разработке онлайн-сервисов. Пандемия только усилила этот тренд, добавив на рынок новые компании, принадлежащие Wildberries, СДЭК и Газпромбанку.
В 2022 году кризис, вызванный уходом западных вендоров, совпал с государственной поддержкой IT-сектора, что дало бизнесу налоговые послабления и различные привилегии для специалистов. Все эти факторы стимулируют компании пересмыслить необходимость сохранения дочерних IT-структур и приводят к тенденции декэптивизации.
В 2022–2023 годах различные отрасли, включая промышленность, финансы и телеком, активно создавали и приобретали компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения. Это позволило им существенно сократить затраты, так как налог на прибыль IT-компаний был снижен с 20% до 3%. Примером служит ВТБ, который перевел своих IT-специалистов в компанию «Иннотех» группы Т1, и аналогично поступили «Сбер» и другие крупные компании.
В 2023 году Т-банк создал минимум четыре новые «дочки» для разработки ПО. В результате, по данным Comnews, в России функционирует более 270 кэптивных IT-компаний, которые принадлежат основным холдингам страны, и за 2023 год они заработали свыше 1 трлн рублей.
Однако к 2024 году тенденция изменилась: корпорации начали реорганизацию и выставление на продажу непрофильных активов, прекращая создание новых кэптивных компаний. «Мегафон» реорганизовал пять IT-«дочек», а МТС приступил к реформированию своей структуры, закрывая отдельные направления и формируя новые вертикали.
В марте 2025 года ВТБ полностью вышел из холдинга Т1 и планирует на протяжении пяти лет избавиться от всех своих непрофильных активов. Отмена налоговых льгот и других преференций стала стоп-фактором для кэптивизации, что сделало создание IT-«дочек» в 2022–2023 годах менее актуальным.
Тренд на декэптивизацию обусловлен несколькими факторами. Прежде всего, это неэффективность кэптивных компаний на рынке, которые часто зависят от доходов, поступающих от материнских организаций. Их продукты зачастую ориентированы только на одного заказчика, что делает их невостребованными среди более широкой аудитории. Если 90% дохода дочерней IT-компании составляют заказы от внутренних структур, это указывает на то, что она скорее выполняет роль внутренней сервисной функции, чем полноценного бизнес-юнита, при этом искажаются финансовые показатели.
Во-вторых, растущая ключевая ставка и удорожание кредитов заставляют компании оптимизировать свои расходы, приостанавливая нерентабельные проекты. Это также касается государственных организаций, которые сокращают бюджеты на IT и могут отпустить кэптивные компании без заказов. Налицо конкуренция с более универсальными игроками на рынке, которые могут предложить решения без привязки к индивидуальным требованиям.
В-третьих, многие холдинги долгое время не интересовались эффективностью своих дочерних компаний. При отсутствии внимания к этим структурам, ужесточении регулирования и снижении прибыли, содержание собственных продуктов становится более затратным, чем использование решений третьих сторон.
Показатель совокупной стоимости владения (TCO) иллюстрирует полные затраты, связанные с управлением компанией, включая не только прямые расходы, но и затраты на аренду, юридические услуги, бухгалтерию и HR-департамент.
Все эти издержки могут значительно превышать цену аналогичных услуг у сторонних поставщиков. Одной из ключевых проблем является дублирование функций в холдингах, имеющих несколько дочерних компаний. Часто в каждой из них присутствует собственный бэк-офис или бухгалтерская служба, что приводит к неоправданным расходам.
Более того, соперничающие IT-компании в рамках одного холдинга могут бороться за одних и тех же клиентов и сотрудников, что только усугубляет ситуацию, увеличивая зарплаты и накладные расходы.
Оптимизация расходов становится приоритетом для таких организаций, и они начинают анализировать, сколько теряется из-за дублирования функций и неэффективной структуры IT.
Управляющие холдингами, включающими IT-компании, могут выбирать различные стратегии для дальнейшего развития дочерних структур. Это может быть связано с имиджевыми целями или же временным решением с целью изучения рыночной динамики и внедрения лучших практик.
Некоторым компаниям может быть выгодно передать управление дочерними предприятиями сторонним игрокам, забирая при этом ключевых специалистов для реализации наиболее важных проектов.
Подход к сокращению затрат на содержание дочерних компаний может иметь как позитивные, так и негативные последствия. С одной стороны, это позволяет существенно снизить издержки, однако, с другой стороны, может привести к падению мотивации сотрудников, утечке кадров и перегрузке внутренних сервисов.
В нашей практике были примеры, когда крупные холдинги приобретали наш продукт, хотя в их кэптивных дочерних организациях уже существовали аналогичные решения.
Холдинг в любой момент может возвратить кэптивную компанию под свой контроль, что, вероятно, приведет к сокращению подразделений, занимающихся дублирующими функциями, такими как бухгалтерия. Это также повлечет за собой высвобождение большого числа IT-специалистов, что ставит перед компанией важный вопрос: каких кадров она рискует потерять в случае реинтеграции и готова ли к таким изменениям.
Например, компания «МТС» начала укрупнение своих дочерних структур, чтобы уменьшить затраты и закрыть убыточные проекты. При этом они стремятся сделать дочерние компании конкурентоспособными на рынке.
Перед принятием решения о судьбе дочерних структур компании необходимо ответить на два ключевых вопроса: является ли кэптивная компания основной частью бизнеса или поддерживающим элементом? Если «дочка» разрабатывает жизненно важные продукты, её стоит сохранить или интегрировать в материнскую организацию. Это особенно актуально для таких направлений, как онлайн-сервисы для розничной торговли и банковской сферы, где конкуренция и инновации играют решающую роль.
Кэптивные компании, занимающиеся производством непрофильных продуктов, могут рассматриваться на предмет закрытия, продажи или отделения от основного бизнеса. Основным вопросом является актуальность и конкурентоспособность их предложений на рынке.
В отрасли с высоким уровнем конкуренции, где требования заказчиков не совпадают с интересами материнской компании, имеет смысл пересмотреть целесообразность проекта или вернуться к управлению из головной организации. Если существует возможность создать качественно новый универсальный продукт, такая компания может быть выделена в отдельный бизнес, либо сохранить партнерские связи с материнской структурой, как это делает «ВТБ» с «Т1».
Переход кэптивных сотрудников на рынок независимых IT-компаний может привести к оттоку специалистов. Это положительно скажется на рынке, позволяя усилить его команды опытными кадрами. Однако для работников кэптивных компаний переход на менее известные проекты может сопровождаться необходимостью пересмотра зарплат и карьерных ожиданий.
Несмотря на это, ключевая проблема нехватки специалистов в IT не решится, поскольку конкуренция за квалифицированные кадры, особенно уровня middle+, остается высокой.
Сейчас, когда тренд кэптивизации, начавшийся 10 лет назад, сменяется декэптивизацией, открывается новый этап развития рынка. Это не кризис, а свидетельство его зрелости.
Крупные заказчики, ранее полагавшиеся на внутренние ресурсы для технологического развития, теперь выходят на открытый рынок, что способствует росту независимых IT-компаний и вендоров. Конкуренция за крупных клиентов и реализация проектов в ведущих компаниях страны поспособствуют повышению качества продукции российских разработчиков.
С течением времени будут исчезать решения, которые могли существовать исключительно благодаря внутренним связям, поскольку новые rynku условия требуют гораздо большей гибкости и эффективности. Хотя кэптивизация усиливала контроль над процессами, она также сдерживала развитие конкуренции. Декэптивизация сократит этот контроль и одновременно повысит эффективность работы, предоставляя каждой компании возможность самим оценить, что важнее для их долгосрочных интересов — контроль или эффективность.
