Штаб-квартира Google в Лондоне служит отправной точкой для анализа изменений в подходах к найму, которые демонстрируют компании, такие как Meta, Amazon, Apple, Netflix и Google, известные под аббревиатурой MAANG. Эти организации традиционно устанавливают стандарты в найме, и их практика оказала значительное влияние на работу рекрутеров и специалистов по всему миру.
В последние годы, особенно в 2022-2023 годах, российская IT-сфера испытала резкий рост, когда местные компании заняли места ушедших иностранных брендов, запустили новые проекты и активно расширили свои команды. Впрочем, на глобальном уровне наблюдались массовые сокращения, в результате которых на рынок вышли множество высококвалифицированных специалистов, что лишь усилило конкуренцию.
По состоянию на 2025 год, спрос на IT-кадры в России остается высоким, и по прогнозам, дефицит квалифицированных специалистов составляет примерно 1 миллион человек. Однако компании начали переходить от агрессивной стратегии найма к более взвешенному подходу.
Теперь компании стремятся формировать команду на основе целевой экспертизы, готовы тратить больше времени на поиск, что сказывается на увеличении сроков подбора сотрудников, особенно для высококвалифицированных позиций. В результате, сейчас акцент делается на поиск сотрудников с соответствующим опытом, что подчеркивает изменение приоритетов в находящихся на стадии эволюции подходах к найму в IT-секторе.
Современные тренды на рынке труда подчеркивают рост значимости специализированных кадров. В условиях изменения бизнес-среды, когда акцент сместился с универсальных специалистов на узких экспертов с глубокими знаниями в определенных областях, рекрутинг претерпевает значительные изменения.
Компании, подобные тем, что входят в так называемую группу «MAANG» (Meta, Apple, Amazon, Netflix, Google), стали делать ставку на качество подбора сотрудников, подчеркивая структуру и детализацию процессов найма.
Вместо массового подбора кадров, компании формируют четкие требования к кандидатам, создают профили идеальных сотрудников и применяют многоступенчатые собеседования с акцентом на реальные сценарии и поведенческие аспекты. Однако на рынке присутствует множество соискателей, которые используют шаблонные отклики на вакансии, что приводит к значительному количеству нерелевантных заявок.
Активное использование искусственного интеллекта для создания резюме и сопроводительных писем делает процесс отбора менее эффективным: системы управления кандидатами (ATS), оснащенные ИИ, отсекают неподходящие резюме автоматически.
В результате рекрутеры все чаще обращаются к альтернативным методам поиска, таким как рефералы, что становится все более распространенной практикой в российских компаниях. В 85% случаев наем осуществляется через знакомства, что показывает значительный рост по сравнению с 78% в прошлом году.
Эффективность рекрутации повышается, когда рефералы представляют свой опыт напрямую нанимающему менеджеру, и если резюме стоит в контексте конкретной вакансии.
Современный рынок труда для IT-специалистов активно меняется, с ростом популярности закрытых профессиональных сообществ, Telegram-каналов и профильных мероприятий. Компании организуют различные события, такие как митапы и хакатоны, чтобы установить контакт с перспективными кандидатами. Также внедряются программы поощрения за рекомендации, что усиливает конкуренцию среди соискателей.
Образовалась экосистема вокруг процесса найма, которая включает коучей, платформы для пробных собеседований и онлайн-курсы. По данным, в 2024 году рынок платформ для пробных собеседований оценивался в $250 млн и предполагается, что к 2033 году он вырастет до $750 млн. Рынок коучинга для собеседований также демонстрирует рост – с $322 млн в 2024 до прогнозируемых $479 млн к 2031 году.
На собеседованиях важно давать четкие и лаконичные ответы, акцентируя внимание на конкретных достижениях, таких как увеличение выручки или повышение конверсии. Желательно заранее подготовить ответы на частые вопросы, поскольку спонтанные ответы менее ценятся. Кроме того, в условиях высокой конкуренции процесс найма замедляется: если в 2019 году среднее время от публикации вакансии до принятия офера составляло около 40 дней, то к 2024 году этот срок увеличился на 11%.
В итоге компании могут собеседовать нескольких кандидатов одновременно, стремясь найти идеального специалиста, что делает процесс более длительным и конкурентным.
В условиях растущей конкуренции за кадры рекрутеры меняют свои роли. Они становятся фасилитаторами, эффективно выстраивающими диалог между кандидатами и работодателями, что позволяет лучше транслировать ожидания сторон во время интервью.
Также они становятся хранителями контекста, полностью понимая как корпоративную культуру и стратегию компании, так и мотивации кандидатов, что помогает создавать более точные ожидания.
Одной из ключевых метрик является стоимость найма (Cost per Hire). Согласно данным Society for Human Resource Management, затраты на найм IT-специалиста составляют в среднем от двух до четырех его месячных зарплат. Эти расходы включают как прямые, так и косвенные затраты на поиск, интервью, адаптацию и реферальные бонусы, а высокая конкуренция только повышает эти цифры.
Не менее важна и скорость найма (Time to Hire). В среднем процесс закрытия вакансии занимает от двух до трех месяцев. При поиске высококвалифицированных специалистов или топ-менеджеров сроки могут удлиняться вдвое.
Также следует учитывать время выхода на продуктивность нового сотрудника. Эффективный онбординг (интеграция нового работника) позволяет сократить этот период с шести-восьми месяцев до трех-четырех месяцев, при минимальном сроке адаптации в три месяца.
Наконец, качество найма (Quality of Hire) отражает не только успехи кандидатов, но и обоснованность принятого решения. Оценка качества производится на основе результатов испытательного срока, выполнения поставленных цели, обратной связи от руководителей и успешности адаптации сотрудников.
MAANG-компании постепенно переходят от традиционных иерархий к индивидуализированным карьерным путям, акцентируя внимание на развитии навыков. Внедрение AI-инструментов для планирования карьеры, как и менторские программы, значительно расширяет возможности сотрудников. Теперь они могут участвовать в различных внутренних проектах и перемещаться между командами, что способствует накоплению новых компетенций. Это концепция «талант-портативности» позволяет людям оставаться в компании, расширяя свои горизонты и умения.
Согласно исследованиям McKinsey, более 80% руководителей отмечают, что внутреннее перемещение и развитие сотрудников становятся основным источником решения новых технологических задач. Такой подход помогает не только удерживать персонал, но и оперативно адаптироваться к изменениям на рынке. Преимущества внутреннего роста очевидны: новый работник уже знаком с контекстом компании, что упрощает процесс адаптации, а затраты на набор персонала минимизируются. Лояльные сотрудники, как правило, могут получать меньшую зарплату по сравнению с рыночной, если не являются ключевыми специалистами.
Однако в условиях экономической нестабильности компании начинают пересматривать методы оценки сотрудников. Различные инициативы по внутреннему развитию могут затормаживаться, а частота ревью может снижаться. Например, вместо полугодовой оценки карьерного роста, многие фирмы переходят на девять месяцев, что может негативно сказаться на мотивации и вовлеченности сотрудников.
Современные подходы к оценке сотрудников становятся более строгими. Внедряются жесткие критерии и лимиты: не более 10-15% работников могут получить статус «выше ожиданий». Даже при высоких оценках повышения происходят реже, а зачастую зависят от выполнения дополнительных условий, таких как два успешных ревью подряд. Эти изменения заметно замедляют карьерный рост, даже для высококлассных специалистов.
Для компаний и менеджеров это сигнал о необходимости пересмотра стратегий поиска и удержания талантов. Прозрачные карьерные пути, поддержка внутреннего роста и уважение к времени кандидатов должны стать стандартами, а не опциями. Чтобы привлечь сильные кадры, организациям следует повысить свою зрелость и гибкость, проявляя заботу о людях.
Изменения, которые можно внедрить уже сейчас, особенно в продуктовых командах, включают: сбор и анализ данных по воронке найма для выявления этапов, на которых теряются кандидаты; рассмотрение найма как продукта с четким представлением о нужных навыках и качествах; поддержка кандидатов в понимании роли и компании.
В крупных компаниях целесообразно продвигать унификацию процессов найма, привлекая интервьюеров из различных подразделений и уменьшая разнобой в подходах и оценках. Прозрачный и управляемый процесс подбора кадров предоставляет предсказуемые и высокие результаты.
