Рынок труда в IT в России сталкивается с парадоксом: конкуренция на вакансии растёт, но дефицит квалифицированных специалистов остаётся актуальной проблемой. С 2021 по 2023 годы количество соискателей на одну вакансию удвоилось, однако это касается в первую очередь junior-специалистов, выходящих с курсов и университетов.
Поэтому компании видят высокий интерес к позициям стажеров и джуниоров, получая множество откликов на свои предложения. Тем не менее, основной проблемой остаётся нехватка senior-разработчиков.
После ухода западных сервисов российские разработчики активно создают альтернативные решения, что требует наличия опытных специалистов, способных быстро включиться в работу и справляться со сложными задачами. Junior-специалисты, хоть и поступают на рынок в больших количествах, часто требуют больше времени для освоения процессов и достижения результатов.
Чтобы решить проблему кадрового дефицита, компании могут сосредоточиться на программам самостоятельного обучения, что позволит развить нужные навыки у молодых специалистов и подготовить их к требованиям рынка. Это является более долгосрочным подходом, но именно он поможет восполнить пробелы в квалификации.
Начинающие разработчики часто обладают хорошими теоретическими знаниями, но испытывают нехватку практического опыта. Чтобы избежать долгого периода адаптации, компании предпочитают нанимать специалистов уровня middle и senior.
Однако на рынке труда наблюдается нехватка таких профессионалов, и конкуренция в этой области остается высокой. Для успеха в найме квалифицированного работника необходимы такие условия, как финансовая привлекательность, материальная мотивация и интересные проекты.
Хотя финансы играют основополагающую роль, важной является также возможность работать над амбициозными задачами, например, разработкой корпоративного сервиса, ориентированного на международный рынок.
Поощрение публичной деятельности сотрудников, таких как ведение блогов или представление кейсов на конференциях, также становится важным аспектом для привлечения талантливых специалистов. Хантинг опытных экспертов требует значительных затрат, и полной производительности таких сотрудников можно ожидать через один-три месяца после их выхода на работу.
При этом важно, чтобы условия труда и поставленные задачи были более привлекательными, чем на предыдущем месте работы.
Компании, которые ориентируются на менее опытных специалистов, зачастую готовы инвестировать в их развитие, но сталкиваются с недостатком ресурсного потенциала по сравнению с крупными технологическими игроками. Важно, чтобы организации продолжали развивать своих сотрудников, иначе они рискуют оказаться вне конкурентной борьбы на рынке.
Обучение сотрудников требует значительных ресурсов и влияет на срок окупаемости кадров. Чтобы избежать роли «фарм-клуба» для больших компаний, важно предлагать гибкие условия как финансового, так и культурного характера.
Один из эффективных способов получения высококвалифицированного и лояльного специалиста — это внутреннее обучение. Этот процесс требует времени и активного участия опытных сотрудников. Переход от junior к middle+ может занять около года, что создает некоторые риски, если ресурсы команды уже сильно ограничены.
Однако, несмотря на сложности, внутреннее обучение способствует формированию более верных сотрудников. Исследования показывают, что IT-специалисты, прошедшие внутреннее обучение, остаются в компании в среднем на пять лет, в отличие от тех, кто работает менее двух лет.
Более опытные специалисты охотно становятся менторами для новичков, тем самым создавая эффект непрерывного обучения в команде. Junior-инженеры не только осваивают прикладные задачи, но и погружаются в корпоративную культуру и практики менторства.
Эффективные менторские программы начинаются тогда, когда новичок уже знаком с теоретическими аспектами и основными навыками. Это позволяет junior-инженерам применять свои знания для решения реальных бизнес-задач, что значительно повышает их ценность как сотрудников.
Целесообразно интегрировать менторство в работу команды, чтобы развивать навыки и повышать квалификацию всех участников процесса.
При организации менторского обучения необходимо учесть несколько важных аспектов, которые могут негативно сказаться на работе команды. Первостепенное внимание следует уделить распределению нагрузки на руководителей, ведущих новичков. Слишком высокая нагрузка на тимлидов может привести к выгоранию и даже увольнению.
Junior-специалистам требуется постоянная поддержка более опытных коллег для успешного профессионального роста, иначе они могут покинуть команду. Несправедливое распределение задач также может вызвать недовольство среди ветеранов команды, что негативно скажется на атмосфере, и в результате опытные сотрудники могут задуматься об увольнении.
Чтобы внутренняя программа обучения была эффективной и не мешала работе, внедрена система «куратор – ментор – бадди». В этот процесс вовлечены не только руководители, но и инженеры уровня middle+. Обучение организовано по принципу двухнедельных спринтов.
Бадди — это новичок, который будет учиться минимум три месяца и должен освоить определенные навыки за спринт. Ментор же — это опытный сотрудник, который помогает новичку, делится знаниями и контролирует выполнение заданий. Куратор — это руководитель отдела, который с необходимостью подключается в сложных ситуациях, обеспечивая контроль и поддержку всему процессу.
Все взаимодействия в команде происходят в отдельном чате, где участники ежедневно фиксируют планы на день и делятся впечатлениями. Это позволяет должностным лицам отслеживать прогресс новичков, выявлять трудности и улучшать процесс обучения.
Важно отметить, что каждый спринт ментор меняется, что разгружает опытных сотрудников и позволяет им сосредоточиться на разработке, а не задерживаться на работе для решения задач. Таким образом, бадди получает разнообразные знания, что способствует более крепким связям в команде.
Руководитель отдела замечает снижение нагрузки на 50%, что дает тимлидам больше времени для стратегического планирования и контроля обучения. Опытные разработчики улучшают свои навыки управления и обучения, получая опыт, необходимый для будущей роли тимлида.
При этом старшие специалисты остаются вовлеченными в реальные задачи, обеспечивая новичкам внимание и разнообразное обучение. Уже через три месяца новички способны решать задачи средней сложности, а через девять месяцев начинают сами участвовать в обучении новых сотрудников.
Успех менторской программы во многом зависит от правильного подбора кандидатов на этапе найма. На рынке есть множество junior-специалистов с различной теоретической и практической подготовкой, и критически важно выбрать подходящих, чтобы вернуть инвестиции в обучение.
Обратите внимание на важность эмоционального интеллекта: умение обучаться, принимать обратную связь и проявлять сопереживание - это ключевые качества, которые определяют, насколько новичок впишется в команду. Обучение без соответствующей совместимости с командными ценностями может оказаться бесполезным.
Хотя внутреннее обучение может занять больше времени, при правильном подходе уже через год компания может сформировать команду, ориентированную на обмен опытом и знаниями. Это положительно скажется на бизнес-процессах в целом.
