Позиция IT-директора в новой компании представляет собой значительный вызов. Важно не только быстро разобраться в существующих процессах, но и оценить атмосферу в коллективе, узнать людей, которые ежедневно работают на благо бизнеса. Ваша деятельность охватывает не только технические аспекты, но и строительство доверительных отношений, уважения и понимания культуры компании.
Вдохновением для данной статьи послужила публикация нового CEO одной из компаний в LinkedIn, где он делится своим опытом старта работы в новой роли. Этот пост вызвал широкий отклик, что побудило меня пересмотреть его идеи через призму IT Service Management (ITSM). Я предлагаю десять основных шагов, которые необходимо предпринять IT-директору, вступая в новую должность.
В течение первых 30–60 дней сосредоточьтесь на глубоком аудите. Важно взаимодействовать с сотрудниками, бизнес-заказчиками и партнерами, чтобы понять, как IT-отдел содействует их целям. Проводите беседы на всех уровнях, выясняя, что радует коллег, а что вызывает трудности, интересуйтесь их успешными проектами и неудачами. Такой подход помогает лучше понять корпоративную культуру и выявить сильные стороны структуры.
Составьте план встреч на первые месяцы, включая встречи с ключевыми сотрудниками в IT, бизнес-заказчиками и партнерами. Знакомство с руководителями ключевых подразделений будет иметь особое значение, так как они являются вашими основными заказчиками и союзниками в дальнейшем развитии IT-направления.
Для эффективного анализа состояния компании рекомендуется проводить анонимные опросы сотрудников. Собранные данные важно фиксировать в структурированном формате, например, в таблице с категориями, такими как «культура», «процессы» и «команда». Это поможет не упустить важные аспекты и создаст основу для стратегии развития.
В книге «От хорошего к великому» подчеркивается значимость сохранения ключевых ценностей и процессов, которые формируют идентичность компании. Встречи и опросы помогут определить, что критически важно для команды и не подлежит изменениям.
Также стоит провести неформальные встречи для синхронизации командных целей и выявления расхождений в направлении. Необходимо тщательно анализировать собранные данные, выявляя узкие места и сравнивая ключевые метрики с отраслевыми стандартами.
Основатель компании в книге «Принципы» обращает внимание на использование системного анализа для принятия решений, вместо субъективных подходов. Рекомендуется запрашивать отчеты по ключевым процессам за последние 3–6 месяцев и сравнивать их с бенчмарками, используя открытые источники для выявления точек роста, таких как автоматизация процессов обслуживания.
Следующий шаг – разработать план действий с установленными сроками. При наличии ресурсов стоит задуматься о полном аудите IT-практик, для чего может быть полезен фреймворк Cobit. В дополнение следует начать формирование карты архитектуры предприятия, включая аспекты бизнес-процессов, данных, приложений и технологий.
Это поможет визуализировать взаимосвязи между IT-сервисами и ключевыми бизнес-процессами, предотвращая проблемы, связанные с лоскутной автоматизацией. Если такая автоматизация уже существует, важно провести ее оценку для дальнейшего оптимального развития.
Для эффективного внедрения изменений в бизнес, рекомендуется использовать концепцию MVP (Minimum Viable Product), как описано в книге «Бизнес с нуля». Этот подход позволяет быстро тестировать гипотезы с минимальными затратами. Начните с выбора нескольких направлений для экспериментов, таких как создание каталога услуг в сервисной службе или систематизация работы с проблемами. По истечении месяца оцените результаты, изучив динамику изменений и отклик команды. Обязательно установите четкие KPI и метрики успеха для каждого эксперимента, что поможет оправдать затраты и продемонстрировать результаты для бизнеса.
Завоевать доверие топ-менеджмента можно, продемонстрировав небольшие, но значительные достижения в течение первых трех-шести месяцев. Создание единой истории, связывающей прошлое и будущее компании, также важно. В книге «Начни с 'почему'» акцентируется внимание на силе нарратива, который помогает объединить команду. Направьте обращение к сотрудникам, в котором объясните, как новые цели соответствуют миссии компании. Например, если в компании уже достигнут прогресс в надежности, следующим шагом может стать увеличение скорости внесения изменений.
Определите «агентов изменений» внутри вашей команды и делегируйте им ответственность за ключевые пилоты. Важно не только использовать формальных лидеров, но и выявлять неформальных лидеров мнений и влиятельных сотрудников, готовых поддержать вас в процессе трансформации. Это позволит создать эффект синергии и расширить базу для успешного внедрения изменений в организацию.
Поддержка или сопротивление сотрудников может серьезно отразиться на успехе изменений в компании. Чтобы эффективно управлять процессами изменений, целесообразно начать с определения амбассадоров изменений среди сотрудников и предоставить им возможность управлять проектами. Важно вовлечь как формальных, так и неформальных лидеров в обсуждение изменений.
Рекомендуется внедрять изменения постепенно, чтобы минимизировать сопротивление и предотвратить кризисные ситуации. В своей книге «My Life in Full» бывший CEO описывает, как она смогла сохранить ключевые направления в бизнесе, такие как напитки, одновременно развивая новые сегменты, к примеру, здоровое питание.
Для достижения эффективных изменений можно выбрать несколько процессов для оптимизации в ближайшие три месяца, не изменяя всю систему сразу. Полезным инструментом в этом процессе будет стресс-тестирование: моделирование нагрузки, превышающей обычные показатели в 2–3 раза, поможет выявить слабые места.
Крайне важно заранее подготовить планы по непрерывности для команды, чтобы определить действия в случае сбоя ключевых сервисов или продуктов. Не следует забывать о необходимости управлять ожиданиями акционеров — в этом поможет дорожная карта на 6–12 месяцев, которую стоит презентовать топ-менеджерам с объяснением, какие результаты ожидаются в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Прозрачность в отношении результатов изменений играет ключевую роль: важно регулярно информировать сотрудников о ходе внедрений, делая ежемесячные дайджесты, визуализируя быстрые победы и демонстрируя влияние IT на бизнес.
Необходимо активно вовлекать команду в процесс создания материалов и работы с корпоративными коммуникациями, что поможет укрепить доверие и вовлеченность сотрудников в новые инициативы. Если почувствуете уверенность в своих силах, стоит выйти за пределы компании и делиться своим опытом с клиентами и партнерами, публикуя полезный контент на профильных ресурсах.
Успешное руководство заключается в умении сохранять сильные стороны компании, одновременно реализуя необходимые изменения. Это подразумевает не разрушение, а усиливающее развитие существующих ценностей и процессов.
Буду рада, если читатели поделятся своим опытом внедрения изменений в новые компании и расскажут о действенных шагах в комментариях.
