Современные бизнес-реалии сталкиваются с новыми вызовами, и эксперты подчеркивают необходимость объединений и партнерств для создания сильных игроков на рынке.
Елена Фролова, директор бизнес-направления легковых автомобилей ПАО «Камаз», отмечает, что сложные условия требуют более крупных и устойчивых компаний для повышения шансов на выживание.
Опыт предыдущих кризисов, таких как 2008 и 2014 годов, не всегда применим к текущим условиям, так как каждая кризисная ситуация уникальна.
Однако общие проблемы остаются: резкий рост инфляции, снижение денежной массы и сокращение доступности кредитов для бизнеса.
В 2008 году кризис вызван глобальным пузырем кредитования, в то время как в 2014 году причины заключались в санкциях.
На обе ситуации Центральный банк России реагировал активными мерами: стабилизацией курса валюты и снижением инфляции.
Но нынешний кризис кардинально отличается: высокая ставка рефинансирования, находящаяся на уровне 21% годовых, сохраняется уже почти три года, что является рекордом за последние два десятилетия.
Таким образом, компании должны адаптироваться к новым условиям и искать способы выживания в условиях растущей нестабильности.
Нынешний кризис отличается от предыдущих своей уникальной позицией государственных структур. Центральный банк сосредоточил внимание на том, что уязвимым компаниям лучше уйти с рынка, тогда как государство направляет ресурсы на поддержку отраслей, связанных со «спецоперацией», оставляя другие сектора без необходимой помощи.
Это приводит к тому, что ожидания по выходу из кризиса становятся менее оптимистичными: ни экономические действия, ни обстановки не говорят о скором снижении ключевой ставки или восстановлении покупательского спроса.
Более того, привычное понимание термина «кризис» не совсем подходит нынешним условиям, так как текущее ухудшение экономики является постепенным процессом, который все еще не осознан многими участниками рынка.
К тому же предприятие сталкивается с кадровым дефицитом. Ситуацию усугубляют демографические факторы, проблемы, связанные со «спецоперацией», и новые волны эмиграции.
Появление на рынке высокооплачиваемых категорий работников также вносит свою экзотику в ситуацию.
Традиционные антикризисные меры, используемые бизнесом, включают сокращение инвестиций в сотрудников и развитие, что может быть реализовано через две основные стратегии: резкое сокращение или постепенное «пережатие» ресурсов.
Это создает дополнительные сложности для компаний, испытывающих сложности с персоналом и финансами.
Кризисы обычно приводят к резким мерам со стороны компаний, нередко связанный с ликвидацией целых подразделений, таких как маркетинг и PR.
На фоне экономических трудностей многие фирмы останавливают набор новых сотрудников, замораживают обучение старых кадров и сокращают бюджеты на командировки и социальные привилегии.
Однако такая политика может оказаться неуместной.
Во-первых, в условиях «рынка кандидата» профессионалы охотнее переходят к конкурентам, и вернуть их будет крайне сложно.
Во-вторых, в будущем, когда ситуации станет критически сложной, те компании, которые продолжат инвестировать в развитие, могут рассчитывать на поддержку государства.
Это важно не только для текущего состояния бизнеса, но и для его будущих перспектив.
Оставаясь в кризисе, важно тщательно продумывать, где и как сокращать расходы.
Замораживая финансирование, стоит оставить хотя бы один проект, который сможет привлечь внимание банка, готовящегося к выдаче кредитов.
Удержание точек роста требует инвестиций в людей, обучение и PR, а также сохранения даже небольших расходов на кофе и чай.
Необходимо оптимизировать систему финансового контроля, что позволит лучше управлять ресурсами, не теряя продуктивность и возможности развития.
Современные условия требуют от CEO и владельцев бизнеса активного контроля финансов на ежедневной основе, в отличие от привычного квартального анализа.
Важно тщательно прогнозировать устойчивость дебиторов, пересматривать политику скидок и отсрочек платежей. Даже в сложных ситуациях возможно выявить группы клиентов, с которыми следует ужесточить условия.
Также необходимо внимательно оценивать собственные финансовые риски. В условиях кризиса использование факторинга становится актуальным, даже если применять его в меньших объемах, чтобы получить лимиты в банках и оптимизировать внутренние процессы.
Актуальной стратегией является создание крупных объединений через партнерства. Это позволит компаниям легче получать финансирование, оптимизировать затраты и привлекать покупателей.
Однако важно, чтобы такие союзы работали на синергию. Например, две компании-производители одежды: одна обладает эффективными закупками и логистикой, другая - сильным маркетингом и каналами продаж. В результате объединения они не только улучшат закупку сырья, но и значительно увеличат объемы продаж, создавая устойчивую конкурентоспособность в сложных рыночных условиях.
Синергетический эффект от успешных партнерств способен помочь компаниям разрабатывать новые гибридные продукты, расширять клиентскую базу и усиливать свои позиции на рынке, задвигая конкурентов.
Однако малый и средний бизнес сталкивается с различными преградами при объединении. Одной из главных причин является неспособность договариваться. В то время как крупные компании привычно создают альянсы через вертикальную и горизонтальную интеграцию, для малых предприятий этот процесс более сложен из-за финансовых и психологических факторов.
Владельцам успешного бизнеса зачастую комфортнее иметь полную долю в своем исходном предприятии, чем делиться успешностью с партнерами. В стабильной экономической среде это может быть оправданным подходом.
Тем не менее, в текущих условиях, создание альянсов в таких отраслях, как легкая промышленность, производство продуктов питания и торговля, становится критически важным.
Примером служит недавняя волна банкротств в швейной отрасли, где предприятия закрывались в Калининградской области, Санкт-Петербурге и Ростовской области. Причинами стали значительное повышение себестоимости, снижение спроса и увеличение долговой нагрузки на фоне сложностей с рефинансированием.
Рассматривая конкретные случаи закрытия предприятий, можно заметить, что причины этих событий разнообразны.
Сильные стороны компаний в процессе объединения часто способны компенсировать слабости. Важно, чтобы бизнесы умели адекватно оценивать перспективы и конфигурации партнерств, однако большинству из них требуется внешняя экспертиза.
В этой ситуации полезную роль могут сыграть отраслевые союзы, ассоциации и независимые советы директоров. Создание таких советов становится явным трендом как в крупных, так и в средних компаниях, особенно в условиях кризиса, когда наличие профессионального внешнего мнения крайне необходимо.
Еще одной важной тенденцией является привлечение консультантов, не просто анти-кризисных, а специалистов с глубоким пониманием определенной отрасли и финансовым опытом. Эти эксперты, прошедшие через предыдущие кризисы, обладают необходимыми навыками и могут гибко адаптировать свои методы к новым условиям.
В условиях нестабильности такие специалисты становятся ценным активом для организаций, стремящихся к устойчивому развитию и преодолению трудностей на рынке.
